王洪波 中国对外文化集团公司新闻总监
艺术应该有其自身的追求，尤其独立的品格，其与市场的关系均应是平等、自由的，而不应该是依附性的，艺术性可以是市场性的恋人、情人，但决不能是奴婢和仆人。
艺术有其自身的规律。遵从和顺应之，艺术就发展，就会有优秀的作品和人才脱颖而出；反之，就会使艺术的发展受到挫折，走向歧途。改革开放之初，不少艺术领域的从业人员对市场抱有抵触情绪，把市场性和艺术性对立起来，之后则有一些人完全市场为上，在另一种意义上把艺术性和市场性对立起来，这其实是市场化不充分的一种暂时状态。研究艺术本体的规律，把握与政治性、市场性的关系，是院团体制改革中的一个重大课题。深化国有文艺演出院团体制改革，正是使艺术通过健康充分的市场化途径回归其本位，发挥应有的更大效应。
国有文艺演出院团改革如何进行、院团如何发展，中国传统和民间的经验值得认真研究和借鉴。以京剧为例，在非国有文艺演出院团和非现代西方剧团体制和机制下，上个世纪前半叶形成了以梅尚程荀为代表的流派纷呈名家辈出的艺术和市场奇观。不光是京剧，昆曲、越剧、秦腔、粤剧、评剧、豫剧乃至曲艺相声领域都产生了一批具有全国影响的大师级艺术家。即使在今天，民间也出现了赵本山、郭德纲、李伯清、周立波等极受群众欢迎的著名演员。
反观体制内的院团和演员，反倒逊色不少。传统、民间戏班这种组织形式，自有其局限和不足，但也有其优势和特色。新中国成立后模仿苏联体制建构的国有文艺演出院团，视原来本土的、民间的传统和行之有效的组织方式和生产模式为落后，不加分析地完全抛弃了。
60年来，我国国有演艺领域一直没有再出现开宗立派的重要艺术家，原因是多方面的，僵化的体制机制难逃其责。今天的国有文艺院团改革，核心是要面向市场，这就必须要吸收一切营养，海纳百川，其中包括本土传统和民间的经验。
多年来，西方形成了一套较为成熟的经验和做法，值得中国认真地吸取借鉴。过去，国外所有院团都必须面向市场才能生存的基本原则，多年来不为我们认同和接受。
西方国家的所有艺术院团都必须面向市场，它的市场分为三部分：一是观众直接消费的市场；二是企业和基金会赞助的市场；三是政府扶持的市场。观众直接消费的市场是基础和前提，企业和基金会赞助取决于前者所形成的市场和社会效益，基金会据此进行评估，决定支持力度的大小。而政府的资助，又以基金会赞助的数额为依据，确定支持的额度。其基础都是市场。这在机制上就形成了西方艺术院团和艺术家都普遍高度重视市场。
同我们国家一样，国外许多艺术品种和院团也不能完全从市场领域获得再生产的充分条件，但是直接消费市场绝对是其艺术再生产的必要条件。我国的多数国有文艺院团正好相反，是把国家和政府的拨款看做其必要条件；这是本质的不同，也是深化国有文艺演出院团体制改革所要面对的最重要的问题。
文化体制改革是整个社会改革进步的重要内容，因此它不是孤立的，而与整个社会是一个不可分割的整体。文化体制改革首先涉及到人，而人是社会中的人。这就需要在文化体制改革整体方案的设计中，考虑到相对于整个社会的公平正义，依法改革。离开法治的轨道，离开公平正义，改革就难以向纵深推进，也就很难收到良好的成效。文化体制改革在促进艺术发展和市场繁荣的同时，还要有助于推动公平正义的法治社会建设。而良好的法治环境是包括艺术生产经营在内的一切正当社会行为健康发展的土壤和基础。因此，文化体制改革必须与经济、政治、社会其他领域的改革衔接互动，共同推进。
转企改制，建立合格的市场主体是应对我国国有文艺演出院团体制落后机制僵化顽疾的重要途径，是中心环节，也是目前所能采取的最好方式之一。仅仅机制上的调整改革无法从根本上解决问题。这是改革开放30年来国有文艺演出院团不断改革探索得出的一条重要经验和结论。但是，与此同时，转企改制是不是国有文艺演出院团改革的惟一方式和根本途径？这个问题也同样值得思索。
《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》提出转企改制是深化国有文艺演出院团改革的中心环节，但并没有视之为惟一方式，是科学严谨的。不言而喻，中心不等于全部，但毫无疑问，中心代表了最重要的部分。正确理解这一表述，有助于国有文艺演出院团改革全面深入地开展下去。
就国外来讲，多数文艺演出院团也并非企业，而是以非盈利组织的形态设立、存在和运营。与此同时非盈利组织多数也并非国有。
人们在投资设立文艺演出院团时，可以自由选择作为企业还是作为非盈利性组织进行注册。非盈利性的艺术院团和企业性的院团一样，都是独立的市场主体，其与企业的主要区别是投资者不能从利润中分红，所得利润必须投入符合该组织宗旨的再生产和相关活动。作为非盈利组织的院团终结时，其剩余财产亦不能由创办人和经营者私分，而必须在清产核算后无偿捐赠给其他宗旨相近的非盈利组织。
国外对非盈利组织的管理有着十分规范的做法和经验，以此为前提，非盈利组织在其存续期间，可以依法在经营上减免税收和获得政府、基金会拨款以及企业赞助。非盈利性的艺术院团，有着与企业董事会类似的理事会，决定院团高管人员的聘任以及薪酬事宜。由于理事会与社会的广泛联系，加之理事会成员很多都是重量级的企业家，他们经常可以聘到非常高端的经营管理人才，带领院团向前发展，实现良性循环。成熟的非盈利性院团理事会制度，其视野的宽阔、机制的灵活和行使职权的依法有据，是我国由党或政府部门“一家”管理的方式完全无法比拟的。这方面有极大的借鉴和探索空间。
