体育之窗
作为国内惟一一家进行体育场馆综合运营的民营机构，体育之窗文化传播有限公司(以下简称“体育之窗”)以往并不被人所熟知。随着工体商圈的崛起和北京奥运会后对大型体育场馆的再利用方案相继出台，体育之窗这个名字开始屡屡见诸报端。夏平，体育之窗首席运营官，学计算机出身的他将自己总结的“资源复用”理论运用在工体运营项目上，如果一个企业资源的复用能力越强，这个企业的核心竞争力就会越强。
工体改造从招待所开始
大型体育场馆运营，在2008年以前，这个概念还不经常被人们提起。在普通人的印象里，体育场馆就是有大型体育赛事或者演唱会时才会去的地方，而平时，那里是围墙、大门把守的区域。
1959年8月31日建成的工人体育场产权隶属于北京市总工会，在“鸟巢”建成之前一直是国家体育场和北京市著名十大建筑之一。夏平笑称，当时总投资2000万元打造的工体，现在还不够一个茉莉餐厅的投资总额。但在很长一段时间内，工体是中国体育的象征，围绕工体进行商业开发是当时人们想都不敢想的念头。
是什么原因促使体育之窗接下了工体改造项目，进而成为了工体的运营商？夏平给记者讲述了这样一个故事。1997年，现任体育之窗首席执行官的高宏曾经作为外经贸部的一名工作人员被派往德国负责“中国城China Town”的建设。工作之余，酷爱体育的高宏为了了解和体验欧洲各国的体育文化，迷上了欧洲的体育场馆。他用有限的节余加入到了体验之中：与米兰的球迷一道搭乘一夜的火车到巴黎观看比赛、在德国慕尼黑奥运场馆周边的酒吧留连忘返、现场见证荷兰阿贾克斯队的夺冠……场馆里举行的无论是火爆的足球比赛，还是高雅的音乐会，在高宏眼里都充满了无尽的诱惑。这似乎与中国不太一样。中国的大多数体育场馆都是半封闭的，除了体育比赛之外，普通市民很难与场馆近距离接触。这种现象也造成了体育场馆的沉寂与萧条，场馆失去了应有的实际价值，大多数场馆失去了本应负担的社会作用。
2000年初，北京申办2008年奥运到了最关键的时刻，敏锐的高宏从中嗅到了商机，他从德国回到了北京。他坚信，如果北京申办奥运成功，北京将会成为中国乃至亚洲体育文化与体育产业的发展中心，亚洲体育产业格局将会发生重大改变。北京申奥成功后，北京市政府开始关注北京体育场馆的命运并进行积极探索。此时的工体像一个待嫁的新娘，需要一番梳洗打扮，需要赛前预热，她期待着一种运作模式，为未来的奥运场馆赛后运作打下良好基础。也许是机缘巧合，当时工体的招待所连年亏损，他们想找一个合适的人把招待所整体承包出去。高宏也一直在寻找这样的机会进入体育场馆，于是双方一拍即合。为了改造好这个酒店，高宏天天跑工地，前后磨破了三双皮鞋。现在这个招待所已经改造成为一个四星级酒店，外国人的入住率达到了30%。经过这次成功改造之后，工体把越来越多的主体工程交给了高宏。
紧接着，高宏组织了和他一起在欧洲工作学习的团队和国际资深体育专家，积极争取机会，策划运营方案，与北京市政府有关部门进行沟通汇报，邀请专家进行可行性论证。经过精心准备，高宏拿出了一套“体育之窗模式”方案。当时的市领导也很有压力，有人认为“把新中国的十大建筑交给一个民营机构，这样做到底是会成为历史的功臣，还是会成为历史的罪人”？最终高宏的方案得到了政府和权威部门的认可。2001年10月，高宏在国内外朋友的支持下，注册成立了北京体育之窗文化传播有限公司，具有中国特色的“体育之窗模式”开始正式在工体起航了。2002年，体育之窗与工体签订了一份长达25年的合同，合同约定由体育之窗入主工体，引进国际先进体育场馆商业开发模式，负责人工湖及其周边环境的治理和商业开发。
统一规划和运营
在改造工体的过程中，夏平回忆当时最大的困难其实是围绕工体这样一个地标性建筑做一个商业地产项目，“我们认为这个项目有它自己的独特性，并且当时整个中国没有人在做这样的事情，我们没有任何借鉴，当时甚至做好了赔钱的准备”。从那时开始，体育之窗和工体中心一道，邀请了数位国际国内专家学者为工体的发展出谋划策：美国资产管理专家来了，带来了体育资产管理的最新理念；中国的文化专家来了，提出了不要狗尾续貂的忠告。
夏平认为，一切事物“动则通，通则久”。运营工体，首先需要投入大量资金对工体进行改造——“体育文化”主题的确立、环境的改造改变了工体的面貌和气质，使工体吸引了更多的商业赛事和高品质演出。增加收入的同时，再投入更多资金对工体进行改造和维护，形成良性循环。夏平说，场馆不应该单纯追求创利，但要多创收，“我们会把每年的收入都投入到场馆的改造中去”。同时，夏平发现商圈有一个很奇怪的现象，如果有一个乡镇企业品牌入驻，那么其他的奢侈品品牌就会撤退。于是从改造之初体育之窗就将工体商圈定位为“高档时尚消费”所在地，7年时间过去后，高档会所锦都久缘、有瓂景阁餐厅、茉莉餐厅、mix俱乐部这些高档品牌在工体周边巨大消费人群的簇拥下像雨后春笋般生根发芽。
体育之窗的工体模式成功了，对于其他场馆是否具有可复制性？面对记者的疑问，夏平这样解释说，虽然每个场馆之间会有不同的特性，但最根本的原因在于目前国内大多数体育场馆是由自己的管理人员做场馆经营，而他们的主业是赛事服务，因此大多数都没有足够的权利和资金来对一个场馆进行统一运营；另外很多场馆运营者没有国际场馆运营经验，重视短期利益，往往想的就是怎么把一块地租出去坐收租金，而不去考虑各商户之间的潜在联系。“而我们会有一个长远的规划，统一策划、统一投资、统一运营和统一管理，这就是我们目前为止还没有遇到竞争对手的最主要原因。”夏平表示。
首提“城市第二极”概念
在前不久举行的第四届北京文化创意产业博览会暨北京体育产业高峰论坛上，体育之窗针对体育场馆运营又提出了一个全新的概念——“城市第二极”。
具体解释为，利用体育场馆独特的资源，将它的体育、文化、休闲、娱乐进行全面整合和改造之后，形成一个新的亮点。CBD是一个在白天非常热闹的集聚区，而城市第二极则会成为晚上最热闹的集聚区。体育之窗的管理者们认为，互动和体验是体育场馆中举办演出等活动的共同特性，因此加大互动体验活动的供给量，带动文化产品的消费，降低场馆空置时间的同时，还能够吸引大量人流。细分一下可以分为四部分内容，体育场馆的本体、体育赛事、全民健身这些是场馆的主体，不能动摇，其次就是文化演出和活动。城市第二极产业链条中场馆运营的主体应该是场馆专业运营机构或者场馆业主本身；夏平拿他们所运营的工体做了一个举例说明。
工体目前是北京国安足球队的主场，一年除了大概20场的足球比赛以外，还有10场左右的音乐会，除此之外，体育之窗每年还要做几百场中小型的活动。一个月前，他们刚刚跟伦敦市场办公室签署了伦敦文化中心坐落于工体的协议；加上已经有的法国文化中心、西班牙文化中心和即将入驻的德国文化中心，工体将成为一个国际化的文化中心所在地；还有大家所熟悉的娱乐、休闲中心的范围，这样能够确保365天不间断的有各种各样的活动；再加上分布在工体周边的著名时尚餐厅、酒吧和夜店，未来的工体将把体育与文化、时尚消费相结合，将工体打造成一个“城市第二极”。
明年主推文化创意产业园
北京大学中国体育产业研究中心副主任何文义在接受记者采访时表示，纵观“体育之窗模式”的形成，成功在于进行了三大规划：经营规划、建筑规划和管理规划。在三大规划中，又破解了诸多难题：体育与非体育业态的矛盾；如何解决开放与封闭的矛盾；如何解决大众化与高品质的矛盾；如何解决赛事和赛后资源配置；如何解决白天与夜晚的矛盾……非此即彼的难题都在此得到了攻克。
据夏平介绍，明年工体改造计划中的重要一环就是“打造时尚创意产业园区”。目前，工体是朝阳区的文化创意产业园区之一，明年，体育之窗希望工体能够申请成为北京市的文化创意产业园区。
前不久刚刚举行的世界设计大会暨北京设计周的重要活动——“创意市集”(IMART)落户工体。现在，他们正在进行文创企业的招商工作，希望打造成一个“中国设计的舞台”。夏平说：“中国制造向中国创造转变最重要的是在市场环节。应该给文化创意公司、消费者和批量生产厂商一个对接的枢纽。”夏平认为将这个枢纽放在工体里面是十分合适的。而这个枢纽具体的表现形式可以为展厅、网站、媒体中心等。体育之窗希望能够为这些商户搭建一个沟通的桥梁。
截止到目前，已经有中国工业设计协会、奥世达人明星培训中心、孙楠造型师工作室等机构陆续入驻。“明年许多演出计划我们都会与这些商户进行合作，脱离以往招来商户只得租金的简单模式，而是与商户形成一个互动的态势，这样才能保证我们与商户之间后续不断地合作下去。”夏平进一步解释说，这样做的目的是让商户对他们具有一定的忠诚度，这样以后再去运营其他体育场馆时，这些商户就会十分愿意跟随他们继续落户在其他的体育场馆周边。
7年的商业开发，工体内部和周边可供商业开发的面积已经基本饱和，未来如何发展？夏平坦承，工体在变化，体育之窗也在变化。体育之窗从成立之初就将自己定位为文化传播公司，而非一个商业地产公司，目前，体育之窗也借鉴了国际场馆运营商AEG的先进经验，将场馆当成一个传媒，通过为品牌提供传播获取收益。现在他们正在逐步引入活动组织策划、演出经营等资源，使得手里的资源能够合理组合继而被无限次的使用。
夏平认为，企业的核心竞争力在于它对资源的复用能力。如果一个企业资源的复用能力越强，这个企业的核心竞争力就会越强。如何利用品牌能够为企业营收提供更多的支持，如何使每一个单一客户在企业所提供的产品和服务里有更多的消费，都是体育之窗未来需要考虑的问题。最后，夏平表示，我国大型体育场馆运营的难处在于没有人去做，从业人员少，优秀的企业更少。明年，体育之窗计划将国际场馆经理人协会的认证体系和培训体系引进中国，希望通过更多人的努力，能够找到一条适合中国大型体育场馆运营的道路。
