建造中国中外合资的电影院、拍摄中国第一部真正意义上的中外合拍片、投资中国第一部参与全球分账的影片…… 6年多的时间，“敢为天下先”的任仲伦带领负债率76%、银行欠款5亿元的上影集团扭亏为盈，跃升为综合实力一流的现代电影集团。如今，上影集团酝酿多年的上市计划也日渐清晰。
5年从欠债5亿到盈利2亿
2009年11月16日是上海电影制片厂成立60周年的日子，但对于上海电影集团公司来说，只有近9年的时光——2001年8月，以上海电影制片厂为主体，成立了上海电影集团公司。
2003年5月8日，任仲伦接手上影集团，任集团党委书记兼总裁，他还清晰记得欢迎会现场的氛围，“掌声稀稀拉拉”。当时的上影集团负债率高达76%，向银行借了5亿多元，下属单位属于亏损的单位有71%，这些单位的亏损总额加起来有3500万元。
“当时集团的现金只有1700万元，结果两天后来了一个通知，要支付上影离休干部一次性补房贴1070万元。我还要给在职的人员发工资。我的第一周，主要是借钱和讨别人欠上影的钱。”任仲伦回忆起初接上影集团时的窘迫。当时，其他电影单位都面临类似的问题，单位都是利用当时的政策跟政府要钱，以一人三五万的价格让员工离厂。还有就是采取类似独立制片的方法，把人力分散成众多小公司。“当时流行一种观点，美国80%的影片都是独立制片公司制作的，独立制片船小好调头，人少精干没负担。”
上任后不久的一次赴美考察，让任仲伦看到了上影集团一摊摊债务背后的耀眼财富。
到了美国任仲伦发现，一部电影的投资周期是两到三年，如果只靠影院票房，10部影片中只有一部赚钱。靠录像带市场租赁和电视版权，10部影片中也只有3部影片赚钱，另外7部电影是亏损或者勉强打平。
这样低的赚钱几率，美国的电影公司是怎么做大的？带着这样的疑问，任仲伦翻看了已上市的米高梅公司2001年的财务报表。当年，米高梅公司新片的收入是1.7亿美元，但版权收入也就是片库经营，竟高达5.4亿美元。
“当年的米高梅并不景气，但版权的收入是新片3倍，也就是说它在靠旧片维持。”任仲伦了解到，电影新片投资风险很大，对于拥有大量版权的大公司来说，电影版权可以帮他们规避经营风险，成为摇钱树。因为这些电影已经去掉了制作成本，只有直接的销售成本，其他的全部是利润。
他突然意识到，上影有的不仅仅是银行欠款，上影有800部故事片版权，美术片厂有500多部美术片版权，科教影片有1551部的版权。随着各地有线电视网的整合、互联网视频网站的兴起、高清频道的推出、手机电视的开播，他们都需要购买大量的影视版权。而这些版权就是上影的摇钱树。
到了2008年，上影集团已经以利润2.16亿元、主营收入15.18亿元的骄人成绩，成为业界第一。
以美国逻辑打造最完整产业链
“在美国我还发现，好莱坞一些大的影业集团是一个完整的产业链，有制片、发行、放映、片场、媒体，甚至还有主题公园，我当时就觉得这是很对的。”海外大型影业集团依靠档期和院线控制市场的产业规律，启发任仲伦提出了“造院线”的规划。
于是，在重重反对的压力下，任仲伦布置上影集团抢先“造院线”。从上海到长江一线、华东一片，从温州到海南，如同一场战役，上影旗下联和院线步步为营，将市场触角延展至全国。联和院线所属影院已从院线建立之初的56家扩大到126家，404块银幕分布在全国16个省市区的47个城市，票房从2003年的1.42亿元起步到去年的7个亿，占全国票房的10%左右，多年居全国第一。
此外，上影还斥资3个亿和时代华纳开工建设10家国内最豪华的五星级影院。这其中还发生了一件有趣的事。根据双方合约第一条规定：双方联合造的影院一定要挂华纳的LOGO。合约第23条再规定：因为挂了华纳的LOGO，华纳就要收取知识产权费，费用是总票房的3％。。
“LOGO不挂不行，这是华纳总部的法务部门规定的；知识产权费不给也不行，这也是规定好的。”最后任仲伦想了一个办法：上影也是一个知名企业，也要挂自己的LOGO，华纳同意了；既然挂了LOGO，上影也要收取知识产权费，华纳也同意了。“这样平衡下来，相当于大家都不收费了。”任仲伦渐渐学到了好莱坞的逻辑。
接下来，上影集团的影院布局将继续扩大版图。任仲伦表示，今后三年，上影集团将在一些重要城市建立30家左右的商业影院；3-5年内，上影集团将在二线城镇（市）建立40-50家影院。“这将使我们拥有两个核心竞争力：比较强势的制片能力和市场能力。”
不把鸡蛋全放在一个篮子里
就在上影集团利润节节攀升之时，人们发现由上影独资拍摄的电影却越来越少了。“答案很简单，大家为了规避投资风险。”任仲伦解释说，改革开放前，常常是单家制片厂投钱拍，中影公司统购统销，一般是旱涝保收。在上世纪80年代，一部影片的投资是在30万元左右，导演能拿到投资50万元的影片拍，大家就要羡慕死了，但现在一部商业电影动辄数千万，有的甚至上亿、几亿。所以，现在几乎看不到独家投资的电影了，中影、华谊和上影等都在选择合作拍摄。“不管什么企业都不敢把钱全部压在一部影片上，大家都学会把鸡蛋放在不同的篮子里。”
任仲伦说，以前的中国电影制片公司养一帮演员、导演，但国际上大的电影公司并不这样，导演和演员属于各自的工会，有一帮制片人去寻找和开发项目、购买版权。“现在世界范围的影业集团大抵如此，自己有好项目，就去融资；别人有好项目就去投资，目标就是一个，保证自己的投资有良好的社会效益与经济效益。”他记起2003年拜访美国环球公司，环球当年投资了30部影片，其中只有8部是自主开发的，20多部都是只负责投资。
尽管不在电影制作环节事事亲力亲为，但上影集团的资产运营策略是成功的。《赤壁》、《风声》、《建国大业》等炙手可热的影片都有他们一份。他举例说，《赤壁》原本是6家投资，后来变成14家投资，上影投入3000多万元；《风声》本来是上影和华谊两家投资，后来加了天津电视台，最终上影投资2000多万元；《建国大业》近4000万元的成本也是十几家联合投资的，上影占了10%。当时韩三平找到他投资《建国大业》，也是看中了上影占全国票房10%的产业链资源。“联和院线占全国票房的10%，我们的东方电影发行公司也很强，一年有4.2亿元营收，加上我们还有电影频道和四种电影杂志的宣传网络。韩三平当时跟我讲，我们确保1个亿吧。我说两个亿没问题。”
在今年的电影市场上，上影将奉献贾樟柯执导的纪录片《上海传奇》等多部上海世博会献礼之作，同时《锦衣卫》和3D效果的《苏乞儿》等也将公映。此外，上影还将参与联合出品《唐山大地震》，并与陈凯歌合作《赵氏孤儿》。
寻找战略投资者酝酿上市
借助资本市场的力量发展壮大是不少电影制片公司的愿望，上影也不例外，它的上市计划已经酝酿多年，现在已渐渐清晰。
2007年，任仲伦在上影集团内部实行产业族群改革。首先，建立统一的制片系统，统一管理。在制片这一板块将电影故事片、纪录片、美术片、电视剧多片种的创作，统一归由一个大公司管理。其次，在市场板块，把所有的院线、永乐公司，集团的电影投资公司、东方发行公司等所有的发行放映单位全部加盟起来。第三，在技术服务方面，将车墩基地、美术设计公司、洗印厂等技术系统集合起来整合成一个板块。第四，在传媒板块，包括上影的电影频道、四家出版社、杂志社，还有音像出版社。第五，将上影集团的酒店经营放在技术服务里。
任仲伦认为，股份化后的上影集团，可以通过五大调控手段有效控制。“第一是财务，对所有现金流的监控；第二，通过资产管理部对国有资产增值保值；第三，通过人力成本的控制和人员结构的变化；第四是审计；第五是对干部的检查。这五根杆在了，重大的事项把握住，全部的生产创作中心往下移，充分发挥自主能力，形成这样的一个变革。”
除影片拍摄项目外，上影还先后跟日本电通成立上影电通股份有限公司，主营影业广告；跟香港英皇成立上影英皇股份有限公司，主营演艺经纪；与民营资本成立上影昆仑股份有限公司；与香港寰亚电影和北京国立常升影视成立上影寰亚……这样做的目的就是在子公司和分公司下建立多元产权制度。任仲伦透露，“接下来两年内，我们要在上影整体的母公司上建立多元产权股份制度”。
现在上影共有5家电影制片厂，每年15部电影、50-100部电视电影、500-600集电视剧、3000-3500分钟动画片，主流片、商业片和文艺片“三足鼎立”的发展格局已然成型。除了创作部署，上影集团还有三大产业亮点。一个是将建立10万平方米以上的上海电影的“硅谷”——上海电影大厦；第二个是车墩影视基地增加了200亩地，增加商务和休闲功能，也要成为上海电影的一个标志；第三，扩建的宾馆也要成为上影的摇钱树。
他还透露了上影的两个上市方案，一个是将包括制片在内的全部经营性资产，进行整体上市；一个是将影院投资管理公司、联和院线、东方影视发行和直属影院、东方电影频道广告经营权等市场资源上市。“我们现在正积极地寻找一些战略投资者，共同来打造一个真正开放、具有竞争力、具有优势的新型的影业集团。所有的部署成熟以后，会争取上市。”
